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人們常說(shuō)“獲得授權(quán)的員工是多產(chǎn)員工”。照這個(gè)說(shuō)法，將更多控制權(quán)下放給員工，讓他們控制執(zhí)行任務(wù)、開展工作的方式，可以提高他們的生產(chǎn)力。但盡管這個(gè)觀點(diǎn)在學(xué)術(shù)乃至大眾文獻(xiàn)中得到廣泛討論，但在實(shí)踐中卻不多見(jiàn)。 這就產(chǎn)生了幾個(gè)問(wèn)題，授權(quán)(empowerment)真的管用嗎？如果不管用，為何大家還在談?wù)撍�？如果確實(shí)管用，為什么不是每家公司都采用它？ *早討論授權(quán)的一部著作，是美國(guó)心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈(Douglas McGregor)1960年出版的《企業(yè)的人性面》(The Human Side of Enterprise)，書中討論了公司和經(jīng)理人看待員工的方式。 麥格雷戈先生在書中首次提出如今相當(dāng)出名的X理論和Y理論。按照X理論，即傳統(tǒng)的管理觀點(diǎn)，除非員工受到嚴(yán)格的管理控制，否則他們就會(huì)躲避工作、失去方向。Y理論則用一個(gè)假設(shè)進(jìn)行了反擊，即大多數(shù)人事實(shí)上樂(lè)于工作，并愿意承擔(dān)責(zé)任。此外，如果賦予他們更多責(zé)任，他們就會(huì)對(duì)此積極響應(yīng)，勞動(dòng)生產(chǎn)率也會(huì)得到提高。 加拿大工業(yè)心理學(xué)家艾略特·賈克斯(Elliott Jaques)后來(lái)主張，隨著人們?nèi)諠u熟悉自己的工作，他們承擔(dān)責(zé)任的能力也在增加；如果隨著時(shí)間推移，讓他們逐漸承擔(dān)更多責(zé)任，他們的業(yè)績(jī)將進(jìn)一步改善。 針對(duì)員工在工作場(chǎng)所的研究，通常都會(huì)證實(shí)上述心理學(xué)家的理論。在2005年出版的《熱情高漲的員工》(The Enthusiastic Employee)一書中，咨詢師戴維·希洛塔(David Sirota)、路易斯·密施金德(Louis Mischkind)和邁克爾·梅爾策(Michael Meltzer)報(bào)告了數(shù)百家公司員工的看法。絕大多數(shù)員工的反應(yīng)是贊成授權(quán)，用作者的話說(shuō)是“促成”(enablement)。 “人們有做重要事情、并把它做好的強(qiáng)烈需要，”作者們總結(jié)道，“一天的工作結(jié)束后，人們希望有這樣的感覺(jué)：通過(guò)自身的努力，他們完成了一些工作�！� 授權(quán)已得到成功運(yùn)用。19世紀(jì)80和90年代，德國(guó)物理學(xué)家恩斯特·阿貝(Ernst Abbé)將卡爾·蔡司公司(Carl Zeiss)轉(zhuǎn)型為****的光學(xué)設(shè)備制造商。阿貝為員工制定目標(biāo)，并讓他們迎接挑戰(zhàn)，達(dá)到這些目標(biāo)，同時(shí)不要求他們循規(guī)蹈矩。20世紀(jì)20年代，捷克Bat’a鞋業(yè)(Bat’a Shoes)被分拆為自我管理的小型團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)往往作為獨(dú)立業(yè)務(wù)單位運(yùn)作�？偛繀f(xié)調(diào)各團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)，但只要這些團(tuán)隊(duì)朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)，就可以自由選擇自己的方式。Bat’a鞋業(yè)后來(lái)成為****企業(yè)。 那么，如果授權(quán)管用，為什么不是每家公司都采用呢？ 主要原因可能是官僚體制。多數(shù)公司把“控制”視為頭等要?jiǎng)?wù)，并認(rèn)定程序重于結(jié)果。問(wèn)題是，官僚們總是更善于想出不做事的理由，而不是做事的理由。 其次，X理論的管理方法繼續(xù)受到青睞，許多經(jīng)理人就是不信任自己的員工。 企業(yè)不將權(quán)力下放給員工，因?yàn)樗鼈內(nèi)狈@樣做的組織或態(tài)度。 密施金德先生等人認(rèn)為，關(guān)鍵是需要建立信任：學(xué)會(huì)信任自己的員工，并讓他們可以信任你。做到這一點(diǎn)之后，授權(quán)就變得簡(jiǎn)單了；官僚體制可以清除，員工獲得人盡其才的自由。畢竟，如果不信任自己的員工，那當(dāng)初為什么要招聘他們呢？ |
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