人們常說“獲得授權的員工是多產(chǎn)員工”。照這個說法,將更多控制權下放給員工,讓他們控制執(zhí)行任務、開展工作的方式,可以提高他們的生產(chǎn)力。但盡管這個觀點在學術乃至大眾文獻中得到廣泛討論,但在實踐中卻不多見。 這就產(chǎn)生了幾個問題,授權(empowerment)真的管用嗎?如果不管用,為何大家還在談論它?如果確實管用,為什么不是每家公司都采用它? *早討論授權的一部著作,是美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈(Douglas McGregor)1960年出版的《企業(yè)的人性面》(The Human Side of Enterprise),書中討論了公司和經(jīng)理人看待員工的方式。 麥格雷戈先生在書中首次提出如今相當出名的X理論和Y理論。按照X理論,即傳統(tǒng)的管理觀點,除非員工受到嚴格的管理控制,否則他們就會躲避工作、失去方向。Y理論則用一個假設進行了反擊,即大多數(shù)人事實上樂于工作,并愿意承擔責任。此外,如果賦予他們更多責任,他們就會對此積極響應,勞動生產(chǎn)率也會得到提高。 加拿大工業(yè)心理學家艾略特·賈克斯(Elliott Jaques)后來主張,隨著人們?nèi)諠u熟悉自己的工作,他們承擔責任的能力也在增加;如果隨著時間推移,讓他們逐漸承擔更多責任,他們的業(yè)績將進一步改善。 針對員工在工作場所的研究,通常都會證實上述心理學家的理論。在2005年出版的《熱情高漲的員工》(The Enthusiastic Employee)一書中,咨詢師戴維·希洛塔(David Sirota)、路易斯·密施金德(Louis Mischkind)和邁克爾·梅爾策(Michael Meltzer)報告了數(shù)百家公司員工的看法。絕大多數(shù)員工的反應是贊成授權,用作者的話說是“促成”(enablement)。 “人們有做重要事情、并把它做好的強烈需要,”作者們總結(jié)道,“一天的工作結(jié)束后,人們希望有這樣的感覺:通過自身的努力,他們完成了一些工作! 授權已得到成功運用。19世紀80和90年代,德國物理學家恩斯特·阿貝(Ernst Abbé)將卡爾·蔡司公司(Carl Zeiss)轉(zhuǎn)型為****的光學設備制造商。阿貝為員工制定目標,并讓他們迎接挑戰(zhàn),達到這些目標,同時不要求他們循規(guī)蹈矩。20世紀20年代,捷克Bat’a鞋業(yè)(Bat’a Shoes)被分拆為自我管理的小型團隊,這些團隊往往作為獨立業(yè)務單位運作?偛繀f(xié)調(diào)各團隊的行動,但只要這些團隊朝著共同的目標前進,就可以自由選擇自己的方式。Bat’a鞋業(yè)后來成為****企業(yè)。 那么,如果授權管用,為什么不是每家公司都采用呢? 主要原因可能是官僚體制。多數(shù)公司把“控制”視為頭等要務,并認定程序重于結(jié)果。問題是,官僚們總是更善于想出不做事的理由,而不是做事的理由。 其次,X理論的管理方法繼續(xù)受到青睞,許多經(jīng)理人就是不信任自己的員工。 企業(yè)不將權力下放給員工,因為它們?nèi)狈@樣做的組織或態(tài)度。 密施金德先生等人認為,關鍵是需要建立信任:學會信任自己的員工,并讓他們可以信任你。做到這一點之后,授權就變得簡單了;官僚體制可以清除,員工獲得人盡其才的自由。畢竟,如果不信任自己的員工,那當初為什么要招聘他們呢? |